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議論の衝突!あなたはどう対処してますか?

 こんばんは、新習慣クリエイターの多ぁ忙です。今日から”クリエーター”ではなくて、”クリエイター”と名乗ることにします。
 昨日の「砂漠からの脱出ゲーム」に関連してコンセンサスを得る難しさについて、今日は書きたいと思います。

 昨日予告したように、仕事上で、議論が衝突する問題が発生しました。ちょうど「砂漠からの脱出ゲーム」を終えた後の出来事だったので、なんとなく

「今の自分なら、コンセンサスを得ることができるんじゃないか」

 と考えてしまいました。

 結果は、なんとかなりました。お互いの感情を落ち着かせて無事、鎮めることができました。あのゲームをやってなかったら、こういう面倒なことには手を出さなかったかもしれません。

 でも議論の衝突を鎮めることができると、不思議と大きな達成感が得られます。

 またひとつ、ファシリテーションの楽しみを味わったような気がします。

 今日はこのトラブル対処の内容について、本書の「コンフリクト・マネジメント」というテクニックから検証してみたいと思います。
 ファシリテーションスキルを身につけたい方には、お勧めの1冊です。具体例が豊富で、とてもわかりやすく解説してくれています。

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議論の衝突は負の感情の爆発に発展する


 今回のトラブルをざっと説明しておきます。まず、登場人物は3名。Aさん、Bさん、多ぁ忙です。議論の衝突があったのはAさんとBさん。その間に入り込んで多ぁ忙がこじれを解消するという状況です。

Aさんはあるプロジェクトのリーダー
Bさんはある試験部門1のリーダー
多ぁ忙はある試験部門2のリーダー

①来週の業務の工数配分を調整
 業務の工数調整は私とBさんが試験部門間で毎週実施します。今回は予想以上に忙しくなりそうで、優先順位を考慮した結果、Aさんのプロジェクトの試験を延期することにしました。ちなみにこの試験の責任者はBさん。

②Aさんが来週の予定について反論
 Aさんにとって今回の試験は非常に重要と考えていました。ところがBさんはそれよりも重要な試験があるため、延期を決断。それに対して、納得できないと言ってきました。

③Bさんは試験部門の判断だとさらに反論
 それに対して、Bさんは「責任を持つのは試験部門だ。優先順位は変わらない。今回は延期する」と聞きません。

④Aさんから私に文句の電話が・・・。
 お互い納得できず、怒鳴りあいになり、声を荒立てて、私に連絡がきました。AさんはBさんがやらないなら、自分の工数を犠牲にしてもやると言っています。

 さて、このまま放っておくとどうなるかというと、

 Aさんが自分で試験をやったとしても、本来責任をもつべきBさんが認めてない場合は、Aさんの試験結果が受け入れられない可能性が出てきます。最悪には「そんな結果は知らん」みたいなことになりかねません。
 この状況では、お互いの負の感情が共振して、どっちも引かない緊張状態になっています。

コンフリクト・マネジメントとは?


 さて、解決の話へ行く前に「コンフリクト・マネジメント」について紹介しておきます。この本によって、ファシリテーションとは何か?を改めて理解することができました。中でも議論の衝突を回避するためのテクニックはとても勉強になりました。
 まずはなぜコンフリクトが発生するかを簡単に紹介します。

・コンテンツ(情報、内容)
・コンテクスト(文脈、関係性)


 この2つは議論する上で必要な要素です。コンテンツとは情報です。ある情報を元に、議論は言葉、口調、態度、立場、表情など様々な要素とからみあって行われます。情報だけでは議論ができません。付随して必要な要素がコンテクストなんです。
 このコンテクストがこじれることがコンフリクトの発生要因となります。
 つまり、コンフリクト・マネジメントとは、このコンテクストをいかにしっかりと築くかということになります。
 
 まずは3つのPを覚えましょう。

 ①Purpose(目的、目標) → より高く
 ②Perspective(視点) → より広く
 ③Position(立場) → 第3者の立場で


 コンフリクト・マネジメントを行う際に、ファシリテーターが心がけるポイントが3つあります。それを3つのPと呼びます。この3つを考慮しないと、議論が平行線からぬけだせません。

コンフリクト・マネジメントを実践する


 では、さきほどのコンフリクトについて、この3Pの観点から解決へのアプローチを見てみましょう。

⑤Position:立場の違いを把握する
Aさん:プロジェクトのリーダー(そのプロジェクトの推進について責任をもつ)
Bさん:試験部門のリーダー(複数のプロジェクトの試験を行う責任者)

 Aさんは自分のプロジェクト推進に責任を持ちます。Bさんは複数のプロジェクトの試験をうけもつ部門でAさんのプロジェクトだけ特別扱いはできません。
 そして私も試験部門のリーダーですが、今回の試験はBさんの責任区分なので、ファシリテーターとして第3者的な立場を取ることにしました。

⑥Perspective:視点を広げる
 次に、視点を広げてみてみました。彼らの主張を振り返ります。
Aさん:「なぜ、Bさんはこの試験の重要性がわからないのか?」
Bさん:「なぜ、Aさんはそんなに急ぐ必要があるのか?」
 試験の計画のアプローチに違いがあるようです。この試験には、もうひとつの組織がからんできます。そこの動きを把握してからBさんは試験すべきという意見を持っています。

 この狭い視点では折り合いがつくはずがありません。遠くに視点をおいてみると危険回避のアプローチが見えてきました。それをAさんは心配して試験を早く行うべきと思っていたようです。

⑦Purpose:目的を高く
 「試験を行うこと」が目的ではありません。その先には「商品を良くすること」という目的があります。これについては両者一致していることを確認しました。
 Bさんも試験をやらないとは言っていません。

⑧交換による解決アプローチ
 小さな一致点を見つけた結果、「交換」による解決策を見いだしました。Bさんのグループでは工数が足りないため、私のグループから応援を出して試験を予定どおり推進する。一方Bさんからは試験に必要な準備をしてもらうこと。これでなんとかコンフリクトを解消することができました。

 さすがに「砂漠からの脱出ゲーム」よりも疲れました。トホホ。

 でもこの経験を元に、本書のコンフリクト・マネジメントを読んでみると、より理解が深まりました。今後も、ファシリテーション型リーダーシップが発揮できるよう努力していきたいと思います。

問題解決ファシリテーター
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多ぁ望@新習慣クリエイター
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2.最上志向
3.親密性
4.責任感
5.着想

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